内野 学2024年12月10日、神戸で開催された実践するマネジメント読書会の実践報告会。そこでは、ドラッカーの一文を実践の現場で使い続けた経営者やリーダーたちが、自らの変化と成果を語りました。
「組織の中に成果は存在しない。成果は外にある」
「焦点は常に、強みに合わさなければならない」
「顧客と市場を知るのは顧客のみ」
これらの言葉が、どのように現場で使われ、どんな変化を生み出したのか。この日の報告会は、ドラッカーマネジメントが単なる知識ではなく、実践の道具であることを証明する場となりました。
本コラムでは、当日の様子をレポート形式でお伝えします。
実践するマネジメント読書会とは
実践するマネジメント読書会は、有限会社ナレッジプラザが全国で運営しているP.F.ドラッカーのマネジメントを学ぶ勉強会です。単に書籍を読むだけではなく、ドラッカー教授の言葉を実践の現場で使うことを目的としています。
神戸の読書会には大きな特徴があります。それは、毎年年初にスタートし、年末に他の地域では実施していないオプション企画として実践報告会を開催していることです。この実践報告会は、一年間学んできた参加者が、ドラッカー教授の言葉をどう実践し、どんな変化を生み出したかを共有する場となっています。
読書会には複数のコースがあり、それぞれがマネジメントの体系に沿って設計されています。ベーシックコースでは主に『経営者の条件』を使い、セルフマネジメントを学びます。これは、経営者に限らず万人のための帝王学とも言われる書籍です。アドバンスコースでは主に『現代の経営』や『マネジメント』を使い、人と仕事のマネジメントを学びます。そしてプレミアムコースでは『創造する経営者』や『イノベーションと企業家精神』などを使い、事業のマネジメントを学びます。
今年の実践報告会には、有限会社ナレッジプラザから清水祥行氏も見学に訪れ、参加者の実践報告に耳を傾けました。
当日のプログラム
実践報告会は、三つのセッションで構成されていました。
- 第一部
各クラスの代表者によるパネルディスカッションです。ベーシック、アドバンス、プレミアムの各コースから代表者が登壇し、自らが選んだドラッカー教授の一文と、それをどう実践したかを語りました。
- 第二部
参加者全員によるグループディスカッションです。各自が事前に用意した「心に残った一文」をテーブルごとにシェアし、なぜその一文を選んだのか、どう使ったのかを語り合いました。一年を通して読んだドラッカー教授の文章から、自分自身の実践において最も意味のあった一文を持ち寄るという趣向です。
- 第三部
清水祥行氏による総評です。全国の読書会を見てきた清水氏の視点から、神戸の実践報告会の意義と、実践することの本質について語られました。
それでは、各セッションの内容を詳しく見ていきましょう。
パネルディスカッション：三者三様の実践報告
パネルディスカッションでは、各コースの代表者が、選んだ一文とその実践について語りました。それぞれの立場とフェーズに応じて、同じドラッカー教授の教えが異なる形で実践されていることが印象的でした。
ベーシックコース代表：A氏（飲食店シェフ）の報告
飲食店でシェフを務めるA氏が選んだ一文は、「組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外にある」でした。
A氏の組織では、ドラッカー教授を学ぶきっかけが、上司と部下に関係なく共通認識と共通用語を持つことでした。同じ飲食業界で働いていても、育った環境が違えば、意思疎通は困難です。当初は、ぶつかり合うことや意見が違うことが多かったと言います。
しかし、この一文を意識し始めたことで変化が起こりました。自分が伝えたいことや現場で感じる思いが、本当に意味のあることなのかを、この一文を基準にして伝えることを意識したのです。
特に印象的だったのは、カジュアル業態への挑戦の話です。修行時代の恩師たちから多くの反論があったにもかかわらず、食という世界の可能性は無限大だと感じて挑戦しました。当初は料理を出しても食べてくれない、食に向き合ってくれないという苦労がありました。
そこで、外の世界の顧客たちが本当に自分たちに求めていることは何なのかを考え抜き、様々なアプローチの仕方を考えていきました。その結果、ゲストからの喜びの声や満足感を感じていただけるように変化していったのです。
A氏は、高級レストランで培われた人材は、自分たちが作る料理やサービスに全ての思いを込めて自信を持って提供しているため、内側の世界に強く焦点を当ててしまう無意識の思考の癖があると振り返ります。「他が認めなかったら、どうせあいつらには分からない」といった考えに陥りがちだったと言います。
この一文を使うことで、部下が何かを主張してきた時も、それが顧客に対しての価値を持っているのか、貢献という成果に結びつくことを主張できているかを分析して受け止めるようになりました。今では、みんなの向いている目線がゲストの生活に向けられていることが、大きな変化だと語りました。
アドバンスコース代表：B氏（美容室経営者）の報告
美容室を経営するB氏が選んだ一文は、「焦点は常に、強みに合わさなければならない」でした。
B氏は、強みという言葉自体は真新しいものではないと前置きした上で、「強みって何ですか」と聞かれても答えられそうで答えられないという課題があったと語ります。
この一文と出会って良かったのは、自分だけでなく、スタッフも含めた「お店の強み」を考えるきっかけができたことです。第三者の視点、人のことなら何か良いことや悪いことを喋れるという特性を活かし、まずは自分たちがやってきたことを整理することから始めました。
「できないことではなく、できることである」という言葉に導かれて、やってきたこと、できたことを整理整頓することから始めたのです。
三年間やってきた中で、お客さんにフィットしているメニュー、喜ばれているサービス、売上の数字から見えるパーセンテージ、そして第三者の声や口コミを拾って、自分たちの店がどう思われているかを整理しました。強みを一生懸命出すのではなく、やってきた強みを整理整頓するという発想の転換が、スタートとして良かったと振り返ります。
また、B氏は、この一冊の教科書をもとに考えられたことで、伝えることがシンプルになり、スタッフも考え方が分かりやすくなったと語ります。ドラッカー教授という権威の言葉であることで、「自分が言っていることだけじゃない」という説得力が生まれ、スタッフにも浸透しやすかったと言います。
さらに、お店の強みを整理した後は、各スタッフの強みは何かを考える流れができ、短期的な目標ではなく、期限を決めて目標を決めることの重要性もスタッフと共有できたと報告しました。
プレミアムコース代表：C氏（飲食店経営者）の報告
飲食店を経営するC氏が選んだのは、『創造する経営者』の「マーケティングの8つの現実」から、「顧客と市場を知るのは顧客のみ」と「顧客は満足を買う」という二つの一文でした。
C氏は、ちょうど新規事業としてハンバーグ専門店を立ち上げるタイミングで、顧客創造や顧客とは何かを考えている時に、この一文に出会いました。もうひたすら、このリサーチを繰り返したと言います。
近隣の自社店舗の顧客が感じている満足をヒアリングし、サラリーマンが多い地域だったため、忖度なしで「なぜうちの店を使ってくれているのか」と聞き、本当の満足の部分を追求しました。
また、家族がグルメではなかったことを活かし、業態を伝えずにありとあらゆるハンバーグを食べに行き、冷凍食品やテイクアウトも試しました。子供と奥さんの食べている姿を観察しながら、満足がどこにあるのかをリサーチしたのです。
印象的だったのは、親しい友人の行動から気づいたエピソードです。C氏自身は定食屋で唐揚げなどの揚げ物を選ぶタイプでしたが、友人は基本的にいつもハンバーグや焼肉定食を選びます。その理由を掘り下げることで、ハンバーグを食べる本当の意味が人によって違うことが見えてきました。肉汁が好きな人もいれば、ソースがいっぱいついていないとご飯が進まない人もいる。その深層心理までリサーチして、現在の業態に活かしたと語ります。
一文を使った結果として、「やりたいハンバーグ専門店」から「求められるハンバーグ専門店」へと考えが完全に変わり、決め事がスムーズに進んだと報告しました。
パネルディスカッションで見えたこと
興味深いのは、同じドラッカー教授の教えでも、学ぶフェーズによって使い方が異なることです。
A氏はセルフマネジメントのフェーズなので、主語が自分自身でした。自分の中でどう使うかという視点です。
B氏は人と仕事のマネジメントのフェーズなので、同僚やチームのメンバーが登場しました。組織マネジメントの視点です。
C氏は事業のマネジメントのフェーズなので、人があまり見えず、顧客という言葉が中心でした。事業戦略の視点です。
また、一文を周りと共有する難しさについても議論されました。読書会で学んでいる人同士は共通言語で理解できますが、学んでいない人に伝える時は、言葉の意味が分からないという壁があります。
A氏は、理解するために何回も読み直し、噛み砕いて伝えることを意識したと言います。B氏は、毎回学んだことをアウトプットして共有し続けることで、徐々にスタッフが理解し始めたと報告しました。C氏は、一文から導き出した結果を経営理念に即して伝えることで、スタッフに浸透させていったと語ります。
三者三様のアプローチがあり、それぞれが自分の組織に合った方法で一文を使い、共有していることが印象的でした。
グループディスカッション：参加者それぞれの一文
パネルディスカッションの後、参加者全員が各テーブルでグループディスカッションを行いました。それぞれが持ち寄った「心に残った一文」をシェアし、なぜその一文を選んだのか、どう実践したのかを語り合いました。
各テーブルからの発表では、多様な気づきと実践が報告されました。
第一テーブル：成功確率という現実
飲食店の独立準備中の方は、『創造する経営者』から「新製品がまあまあの成功を収める確率は20%であり、大成功を収める確率は1%以内」という一文を選びました。
職人タイプであるこの方は、一つのことを深く考えて突き詰めようとするタイプでした。それが大事だと思い、そこに没入していくと、どうしても失敗が重たくなってしまいます。
独立準備中で、メニューを考えては悩むことを繰り返していた時に、この一文に出会いました。「せいぜい20%か」「お店が当たる確率も20%か」と思えた瞬間、気が楽になり、失敗を恐れずに試行錯誤できるようになったと語ります。
職人気質の人が多いテーブルで、この一文を共有したところ、「こういうことあるよね」と共感が広がったそうです。
第二テーブル：共感から始まる深掘り
このテーブルでは、業種も内容も全く異なる方が集まっていましたが、共通点が見えてきました。それは、自分の経験や辛いこと、楽しかったことをベースに、それにマッチする、共感できる一文を選んでいるということです。
逆に、できていないことに刺されたという選び方もありました。いずれにしても、その一文に対する共感や思いがないと、なかなか深掘りができません。一文を探すことの大切さを、改めて感じたセッションだったと報告されました。
第三テーブル：顧客理解の実践
このテーブルでは、メーカー勤務の方と飲食店経営者の対話が興味深いものでした。
メーカー勤務の方は、顧客が何を求めているかを常に考えているものの、本当に顧客が考えているところを捉えるのは非常に難しいと語ります。一般消費者に意見を聞く機会がなかなかないという課題です。
それに対して、パネリストのC氏が報告した顧客への直接リサーチ、家族に聞きながら繰り返し確認していく手法は、メーカーでも実践しなければならないという気づきになったそうです。
また、自発的に学んでもらうためにはどうすればよいかというテーマも議論されました。経営者の立場から、どこまで落とし込めるか、人によって理解度が変わってしまうという課題は、多くの経営者が頷く悩みです。
この本が「指南書」と呼ばれているように、答えが書いてあるのではなく、実践して自分なりの答えを構築していかなければならないという修練の書であることを再確認したという報告でした。
第四テーブル：会議の生産性という発見
ベーシックコースを学んだ方からは、「貢献」という概念を通じて会議の生産性が変わったという報告がありました。
この方は、会社員時代に出ていた会議に意味を感じたことが一度もなかったと言います。「この時間、何に取られたんだろう」と思うほどでした。そのため、個人事業主として独立してスタッフが増えていく中でも、人の時間を奪うのが嫌で、できる限り会議を取らないようにしていました。
しかし、読書会で学び、他の方の話を聞く中で、会議の必要性を理解しました。そして実践として、会議の前に「今回これをします、これを絶対決めたいです、何時間でやるので、皆さんも意見をまとめてきてください」と事前に伝えることにしました。
その結果、生産性が劇的に高まりました。さらに驚いたのは、スタッフの方から「この会議を定例化しませんか」と提案があったことです。当初は参加しなくてもいいかなと思っていた人も、一緒にいた方が話が進みやすく、今後の展開も聞きやすいからと、積極的に参加するようになったのです。
会議が苦手だった経営者が、ドラッカー教授の教えを通じて会議の本質を理解し、実践によって成果を生み出した事例でした。
グループディスカッションが示したこと
各テーブルの発表から見えてきたのは、参加された方全員が真剣に「実践する」ことに取り組んでいることでした。単に本を読んで理解するだけではなく、自分の現場で使ってみて、試行錯誤し、成果を確認する。そのサイクルを回していることが、すべての報告から伝わってきました。
業種も立場も課題も異なる方が、ドラッカー教授の一文を共通言語として、それぞれの実践を語り合う。この読書会の本質が、グループディスカッションには凝縮されていました。
清水祥行氏の総評：実践の本質
最後に、有限会社ナレッジプラザの清水祥行氏から総評が語られました。全国の読書会を見てきた清水氏の言葉は、実践することの本質を鋭く突いたものでした。
実践報告の価値
清水氏は、実践事例を集めることが好きだと語ります。セミナーが終わった時に「面白かったです」と言われるのは嬉しいけれど、「面白かった」では意味がないと考えています。
本当に価値があるのは、受講してから半年後、一年後に「やってみたらこんなことがあったんです」という報告です。あるいは、「やってみたらこれがうまくいかないんですよ」という相談も、実践している証拠です。
実際にある経営者は、「これやろうと思ったんですけど、やったらこうなるんじゃないかと思って、もう一回考えています」と何度も言い続けていました。しかし、いつまでも行動に移しません。
一方で、ミーティングで「こうやってみたら、こういうことが起こった。だから、こういう風にして今度やってみようと思うんです」と報告がありました。予想通りのことなど起きないので、やってみて、結果を見て、また次の手を考える。これが実践している人の発言なのです。
別の会社では、「こういう風にやってみたら、うまくいったけど、もうちょっとうまくいく可能性の幅を広げて、もう1回チャレンジしたいと思います」という報告がありました。これも実践している人の姿勢です。
「実践するマネジメント読書会」と名づけているのも、こういう実践の報告が非常に重要だからです。一通り読み終えて「もういいです」という人は、頭の中に情報が入っているだけで、分かった気になっているに過ぎません。
子供が言葉を学ぶように
清水氏は、A氏の発言を取り上げました。「子供が言葉を学ぶように」という表現が、まさに実践の本質を表していると評価したのです。
水泳も自転車も、本を10冊読んだところで、水に入らず、自転車にまたがらないのであれば、何も起きません。実践のチャレンジこそが、すべてを変えるのです。
子供が言葉を覚えるプロセスを考えてみてください。まず聞いて、真似して、使ってみて、間違えて、また使ってみる。そうして言語を話せるようになることで、見える視野が広がり、読めるものが増え、理解できる世界が広がっていきます。
ドラッカー教授の言葉も同じです。理解しようとするのではなく、使ってみることで、初めてその意味が身体に染み込んでいくのです。
言葉の共有という課題
清水氏は、もう一つ重要な指摘をしました。それは、言葉の意味を組織で共有することの難しさです。
日産のゴーン氏が就任した時、最初に作ったのが経営のマネジメント用語辞典だったそうです。人によって言葉の意味がずれるからです。
例えば「携帯」という言葉。かつては折りたたみ式の携帯電話を指しましたが、今はスマートフォンを指すことが多くなりました。しかし、世代によって、あるいは人によって、「携帯」という言葉が指すものは異なります。
これが組織内で起こっているのです。同じ言葉を使っているつもりでも、実は違う意味で受け取っている。この言葉のズレが、コミュニケーション不全を引き起こします。
読書会で発話し、他の人の言葉を受けることで、言葉の意味が固まっていきます。共通言語ができることで、組織の意思疎通が円滑になるのです。
目標という言葉の二つの意味
清水氏は、「目標」という言葉を例に挙げました。日産では、この言葉を二つに分けたそうです。ターゲットとコミットメントです。
私たちは両方の意味で「目標」を使っています。「ターゲットとして目標を設定しろ」と言われた瞬間に、「自分の目標にちゃんとコミットメントしろよ」と言われます。
失敗できないとなると、目標をどんどん低くしてしまいます。そうすると、次の時代に乗り越えられないし、成長の実感が得られません。仕事に飽きて辞めてしまうという悪循環に陥ります。
飽きない仕事をするためには、適切な目標設定が必要であり、そのためには言葉の意味を正しく理解し、共有することが欠かせません。
価値という概念の重要性
清水氏は、参加された方の報告から三つのキーワードを抽出しました。A氏の「成果」、B氏の「強み」、C氏の「顧客」。そして、その真ん中にあるのが「価値」だと指摘します。
働く人にとっても、この仕事で自分は何の価値を得ているのかが明確でないと、続けられません。お客さんにとっても、価値があると思わないと使いません。しかも、価値は相手によって全く評価基準が違います。
これから最低賃金がどんどん上がっていきます。最低賃金が1500円になると、何もできない高卒の初任給が26万円台になります。それだけの稼ぎをしなければならない時代に、価格を上げる前に価値を上げないと、価値以上の価格にはならないのです。
安売りしている場合ではありません。しかし、価値は人によって違います。
清水氏は具体例を挙げました。両親を連れて行く飲食店、従業員やスタッフと一緒に行くお店、友達同士で行くお店は、全く違うお店です。食べ物の価値だけでなく、全体の価値が異なるからです。
お客さんは何の価値を求めて来ているのだろうか。これを真剣に考えなければならない時代が来ていると、清水氏は締めくくりました。
まとめ：一文から始まる組織変革
この日の実践報告会を通して見えてきたのは、ドラッカー教授の一文が持つ力です。
たった一文でも、それを真剣に実践することで、個人が変わり、組織が変わり、成果が変わります。A氏は外の世界に目を向けることで顧客満足を高め、B氏は強みを整理することでチームの力を引き出し、C氏は顧客を理解することで求められる事業を創造しました。
重要なのは、理解することではなく、使ってみることです。清水氏が指摘したように、子供が言葉を学ぶように、実際に使ってみることで初めて、その言葉の本当の意味が身体に染み込んでいきます。
また、一文を組織で共有することの価値も明らかになりました。ドラッカー教授の言葉を共通言語とすることで、育った環境も立場も違うメンバーが、同じ方向を向いて議論できるようになります。主観と主観のぶつかり合いではなく、客観的な基準を間に置いた対話が可能になるのです。
そして、実践報告会という場の意義も大きいと言えます。自分の実践を語ることで、自分自身の学びが深まります。他者の実践を聞くことで、新たな気づきが生まれます。業種も立場も異なる人々が、それぞれの実践を持ち寄り、学び合う。この学びの連鎖が、参加された方全員の成長を加速させているのです。
あなたの組織には、共通言語がありますか。メンバー全員が、同じ基準で成果を語れていますか。強みを活かす仕組みがありますか。顧客の価値を真剣に考えていますか。
神戸実践するマネジメント読書会に参加されている方たちは、ドラッカー教授の一文を道具として、これらの問いに向き合い続けています。そして、実践を通じて、着実に成果を生み出しています。
組織変革は、壮大な計画や大規模な施策から始まるとは限りません。たった一文から始めることもできるのです。
神戸の実践するマネジメント読書会は、来年も開催される予定です。このレポートを読んで興味を持たれた方は、ぜひ参加を検討してみてください。一年間を通じて、ドラッカー教授の言葉を実践し、その成果を仲間と共有する経験は、あなた自身の成長と組織の変革につながるはずです。
また、実践するマネジメント読書会は神戸だけでなく、全国各地で開催されています。お近くで開催されている読書会があれば、ぜひ参加してみてください。もし近くで開催されていない場合でも、開催できる可能性がありますので、有限会社ナレッジプラザに問い合わせてみることをお勧めします。
詳しくは、ナレッジプラザのウェブサイト（https://knowledge-plaza.biz/）をご覧ください。
あなたも、心に響く一文を見つけ、明日から使ってみませんか。半年後、一年後に、どんな変化が起きているか。その実践報告を、ぜひ仲間と語り合ってみてください。それが、次の実践への第一歩になるはずです。