評価のブレをなくす評価者ミーティングのつくり方～納得感は会議で設計できる～

年末の評価期間が近づくと、多くの会社で同じ光景が繰り返されます。

評価面談を終えた管理職が、疲れた表情で人事に相談してきます。A部長の評価は甘く、B課長の評価は厳しい。同じような成果を上げた社員でも、部署が違えば評価が変わる。その理由を説明しようとしても、どこが判断の決め手だったのか、うまく言葉にできない。

一方、社員の側には不信感が広がります。結局、評価は上司の好みで決まるのではないか。どれだけ頑張っても、正当に評価されないのではないか。人事は社員からの不満対応に追われ、管理職は面談の準備と評価シートの作成で消耗します。そして誰も納得しないまま、評価だけが粛々と確定していきます。

こうした状況に直面すると、多くの企業は制度に手を加えようとします。評価表をさらに細かくする。評価項目を増やす。運用ルールを追加する。しかし、こうした対症療法では、問題の本質は解決しません。

なぜなら、評価の納得感は評価シートの精緻さで決まるわけではないからです。本当に大切なのは、評価者同士が判断の基準をすり合わせ、一貫性のある説明ができる状態を作ることです。つまり、評価者ミーティングの設計と運用にこそ、突破口があります。

評価の不満は項目の不足ではなく判断基準のズレ

よくある前提のズレ

評価への不満が噴出すると、多くの会社は評価項目を増やそうとします。項目が足りないから不満が出るのだと考えるわけです。しかし、これは問題の本質を見誤っています。

社員が納得できないのは、評価項目の数が足りないからではありません。評価の理由を説明する筋道が、評価者によってバラバラだからです。同じ項目を使っているのに、ある上司は厳しく見て、別の上司は甘く見る。この判断基準のズレこそが、不満の正体です。

むしろ、項目を増やせば増やすほど、評価者の解釈の幅は広がります。解釈の幅が広がれば、部署ごとの甘辛はさらに固定化します。精緻な評価表を作ったのに、かえって不満が増える。こうした矛盾に陥っている会社は少なくありません。

評価制度を地図に例えるなら、地図そのものがどれほど詳細でも、読み方が人によって違えば、たどり着く場所もバラバラになります。大切なのは、地図の精度よりも、読み方を揃えることです。つまり、運用の一貫性です。

評価者ミーティングの本来の役割

評価者ミーティングがなぜ必要なのか。具体例で考えてみましょう。

ある会社で、顧客対応という評価項目がありました。半年間、担当顧客からクレームがゼロだった社員がいます。上司Aは、クレームがないということは顧客満足度が高い証拠だとして、高く評価しました。しかし上司Bは、クレームゼロは無難な対応しかしていない証拠で、積極的な提案ができていないのではないかと見て、標準評価としました。

同じ事実を見ているのに、評価が大きく違います。この違いは、どちらかが間違っているわけではありません。何を成果と呼び、何を基準と呼ぶかの共通認識がないことが問題なのです。

別の例も見てみましょう。後輩指導という評価項目で、新人に対してマニュアルに沿って丁寧に教えた社員がいました。上司Cは、丁寧な指導ができていると評価しました。しかし上司Dは、マニュアル通りに教えるだけでは新人を成長させられない、応用力を育てる工夫が見えないとして、評価を下げました。

事実は同じでも、何をもって良しとするかの基準が違えば、評価は変わります。こうした判断基準のズレを放置すれば、社員からは公平性を疑われ、管理職は説明に窮します。評価者ミーティングは、こうしたズレを可視化し、すり合わせる場です。

では、評価者ミーティングで何を実現すればよいのでしょうか。単に点数をそろえることではありません。目指すべきは次の三つです。

先ほどの例で言えば、クレームゼロを受動的と見るか積極性の現れと見るか、マニュアル通りの指導を丁寧さと見るか応用力不足と見るか。こうした判断の分かれ目を言語化し、会社としての基準を明確にするのが評価者ミーティングの役割です。

ここで大切なのは、評価に主観が入ることを前提にすることです。主観をゼロにしようとするのではありません。評価者それぞれの主観をテーブルに出し、すり合わせることで、会社としての一貫性を作っていくのです。

目指すゴールの定義

本稿の前提は絶対評価寄りです。誰かを下げるために誰かを上げるのではなく、あらかじめ決めた期待値に照らして判断します。そのうえで、部署ごとの甘辛や解釈のズレを、評価者ミーティングで整えます。

評価者ミーティングで目指すゴールは、全員が同じ点数をつけることではありません。誰が説明しても同じ筋道で語れる状態です。社員が納得するのは、点数の高さよりも、評価理由の一貫性です。

評価者ミーティングでは、次の問いに答えられるようにします。

評価者ミーティングは事前設計で9割決まる

ミーティング前に決めること

では、基準の統一と判断プロセスの透明化を実現するには、何から始めればよいのでしょうか。答えは、当日の会議運営ではなく、事前の設計にあります。

うまくいかない評価者ミーティングには共通点があります。会議の目的が曖昧、誰が何を決めるかが不明確、時間配分が決まっていない。こうした状態で会議を始めても、感想戦になるか、声の大きい人の意見で決まるか、記憶勝負になるだけです。

評価者のみで実施する場合こそ、事前の設計が効きます。次の5つのポイントを、会議前に明確にしてください。

当日の進め方は型で固定する

当日は、型を固定してください。基準を揃えやすい進め方は、評価項目ごとに進める方式です。

具体的には次の流れで回します。

この進め方の利点は、同じ項目で複数人を連続で見ることで、部署間の甘辛や解釈のズレが自然と見えることです。先ほどの例で言えば、クレームゼロをどう評価するか、マニュアル通りの指導をどう見るかが、複数の事例を通じて言語化されていきます。

議長と人事の役割は、論点を戻すことです。感想や人物評価に流れたら止める。焦点は常に、事実と成果です。また、項目の最初と最後で基準がズレないよう、途中でも基準を確認してください。

経営者同席の場合のコツ

会社規模や顧客によって、経営者が同席するケースもあります。その場合のコツは、経営者が各論に入りすぎないことです。

経営者が同席すると、最終判断が早く確定する一方で、会議が経営者の感想を聞く場になりやすくなります。そうなると評価者は育ちません。経営者の役割は、次の三つに置くと安定します。

失敗パターンを先に潰す

評価者ミーティングで起きやすい失敗と、その処方箋を整理します。

明日から始められる3つのアクション

事実の記録を揃える

評価のブレは、評価者の判断力の問題ではありません。評価者が見ている情報の質が違うことが原因です。同じ事実を見ていなければ、判断が揃うはずがありません。

管理職に求める記録は、次の型だけで十分です。特別な書式は不要です。

この3つを期中メモとして残す習慣をつけるだけで、評価者ミーティングの質は大きく変わります。

判断の問いを固定する

会議で使う問いが毎回変わると、結論も揺れます。評価者ミーティングで使う問いは、固定してください。

この4つの問いは、どんな職種・等級にも使えます。問いが固定されれば、評価者の視点が揃い、説明の一貫性が生まれます。

合意した基準を次回に持ち越す

評価基準は、評価表の中だけで完成するものではありません。評価者ミーティングで育てるものです。

今回の会議で揉めた論点、判断が割れたポイントは、次回の基準にします。基準の項目が増えるのではありません。同じ項目の中で、言葉の定義が揃っていくのです。クレームゼロをどう見るか、マニュアル通りの指導をどう評価するか。こうした判断の分かれ目が、会議を重ねるごとに言語化されていきます。

評価者ミーティングが整うと、評価の納得感が上がるだけではありません。日常の指導が具体的になり、期待値が揃うので部下との対話もスムーズになります。評価がつらいイベントではなく、育成のリズムになるのです。

まずは小さく始めてください。対象者を絞る、持ち時間を決める、問いを固定する。この三つだけでも、会議は別物になります。

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もし、自社の等級や職種に合わせた評価者ミーティングの設計、評価者トレーニング、記録フォーマットの整備まで一気に整えたい場合は、ご相談ください。制度の形だけを整えるのではなく、現場で運用が回り続ける仕組みに落とし込みます。評価を通じて、管理職が育ち、組織が強くなる。そんな評価者ミーティングを、一緒につくりましょう。