内野 学
「マネジメント研修を受けさせているのに、あの管理職はいつまでもプレイヤー気質が抜けない」「もっと部下を育てる意識を持ってほしい」——経営者や人事担当者から、こうした管理職への不満を耳にすることがよくあります。本人の意識が低い、リーダーとしての自覚が足りない。そう結論づけて、研修を追加したり、叱咤したりする会社は少なくありません。
しかし、その管理職の毎日を実際にのぞいてみると、様子が違って見えてきます。朝から自分の営業ノルマをこなし、部下のトラブル対応に走り回り、合間に人事評価の書類を仕上げる。気づけば一日が終わっている。部下を育てる時間がないのではなく、そもそも育てる時間を確保できない仕組みの中で働いているのです。
「意識の問題」ではなく「時間配分の問題」
管理職がマネジメント業務とプレイヤー業務の両方を担っている状態を、プレイングマネージャーと呼びます。そして、これはもはや例外的な状態ではありません。リクルートワークス研究所が管理職2,183人を対象に行った調査では、約9割がプレイングマネージャーの状態にあると回答しています。
重要なのは、プレイング業務の割合が3割を超えると、チームの業績が下がるという傾向が同じ調査で確認されている点です。つまり、管理職本人のやる気や能力の問題ではなく、プレイヤー業務とマネジメント業務の配分そのものが、チームの成果を左右しているのです。管理職に「もっと部下を見てほしい」と伝えるだけでは、状況は変わりません。見る時間そのものが、そもそも確保されていないからです。
中間管理職が抱える「負担」と「孤独」の実態
管理職自身が置かれている状況を、もう少し具体的に見てみましょう。企業の中間管理職にコーチングを提供するmento社が1,075人のミドルマネージャーを対象に行った調査によれば、約7割が「マネジメントの負担が大きい」と回答しています。負担が大きくなっている背景としては、ハラスメントへの気遣い、働き方改革によって部下の業務時間が減った分の負担のしわ寄せ、部下のキャリア自律支援の増加などが挙げられています。
さらに深刻なのは、孤独の問題です。同調査では、約6割のミドルマネージャーが孤独を感じており、その要因として「上司と部下との板挟みになっている」(41.9%)、「本音を打ち明けられる人がいない」(36.2%)が上位に挙がりました。そして約8割が、月に1回以上バーンアウトに関連する感情を経験しているという結果も出ています。
別の調査でも、同じ構造が見えてきます。プレイヤー業務に半分以上の時間を割いているタイプの管理職は、「仕事が楽しい」と感じる割合こそ高いものの、「部下から信頼されていると思う」「困ったときに相談できる相手がいる」という項目では、他のタイプと20ポイント以上の差がついていました。目の前の仕事に追われながら孤軍奮闘している管理職ほど、支援を受けにくい構造に置かれているということです。
マネジメントとは「管理すること」ではない
ここで、マネジメントという言葉の本来の意味を確認しておく必要があります。マネジメントの語源は、何とかして結果を出すという意味の言葉です。つまり、マネジャーの役割は、自分一人で成果を上げることではなく、チームを通じて成果を出すことにあります。
ところが、多くの会社では、プレイヤーとして優秀な成果を上げた人を、そのままマネジャーに登用します。本人も、上司も、周囲も、「プレイングで成果を出せる人なら、マネジメントもできるはずだ」と考えてしまいます。しかしプレイヤーとして成果を出すスキルと、チームを通じて成果を出すスキルは、まったく別のものです。この転換を後押しする仕組みがなければ、管理職になった後も、これまでと同じようにプレイヤーとして働き続けることで自分の存在価値を示そうとしてしまうのは、当然の結果なのです。
「なぜ管理職が育たないのか」という問いの答えは、管理職本人の資質にはありません。プレイヤーからマネジャーへの役割転換を支援する仕組みを、会社側が用意できていないことにあります。パーソル総合研究所の調査でも、管理職の52.5%が業務量の増加を課題として抱え、37.5%が部下育成が十分にできていないと回答しています。これは個人の問題ではなく、構造の問題として認識するべき数字です。
明日からできる3つのアクション
管理職への研修を増やす前に、まず見直すべきことがあります。
一つ目は、その管理職が実際にプレイヤー業務にどれだけの時間を使っているかを、本人と一緒に棚卸しすることです。感覚ではなく、実際の時間配分を可視化しないと、負担の正体は見えてきません。数字にしてみると、経営者が思っている以上にプレイヤー業務の割合が高いことに気づくはずです。
二つ目は、プレイヤー業務のうち、部下やチームに任せられる部分を具体的に切り出すことです。すべてを一度に任せる必要はありません。まずは一つの業務からで構いません。任せられる仕事が増えるほど、管理職はマネジメントに使える時間を取り戻せます。
三つ目は、管理職が本音を話せる相手を、社内外に確保することです。上司と部下の板挟みという構造上、社内だけで悩みを解消するのは簡単ではありません。管理職同士が率直に相談し合える場や、社外の第三者に話せる機会を、会社として意図的に用意してください。
プレイングマネージャー問題は、本人の頑張りで解決できる問題ではありません。役割をどう設計し、時間をどう配分し、支援の場をどう用意するか。経営者が仕組みとして手を打つことでしか、この問題は動きません。自社の管理職がどのような負担を抱えているのか、どこから手をつければよいのかわからないという場合は、ぜひご相談ください。実態を一緒に整理し、無理のない改善策をご提案いたします。