内野 学
評価制度の問題だと思っていたことが、実は等級制度の問題だった。そういう会社が少なくありません。
2026年6月、一般財団法人労務行政研究所が上場企業等298社を対象とした人事労務諸制度の実態調査を公表しました。その中に、人事評価制度に取り組む経営者や人事担当者にとって見過ごせない数字があります。
等級制度のデータです。かつて主流だった職能資格制度（能力・年功を基準にグレードを決める仕組み）は53.7%とほぼ横ばい。一方、役割等級制度（担っている役割や責任の大きさでグレードを決める）は46.6%、職務等級制度（担当する職務の内容や難易度でグレードを決める）は35.9%に達しました。職務等級制度の導入率は2013年の12.6%から13年間で約3倍に急増しています。
大企業を中心に、等級制度の基準が大きく動いています。この変化を見て、中小企業には関係のない話だと思うのは早計です。等級制度と評価制度の関係を整理することは、従業員が10人でも100人でも、すでに制度がある会社でも、これから作ろうとしている会社でも、同じように重要な問いです。この変化が何を意味するのか、中小企業の人事制度にどう活かせるのかを考えます。
人事制度は「等級・評価・賃金」の三つが連動している
人事制度は、大きく三つの柱で構成されています。等級制度、評価制度、賃金制度です。
等級制度とは、社員を一定の基準でランク分けする仕組みです。どの等級に属するかによって、期待される役割の大きさや責任の範囲が変わり、それが報酬の根拠にもなります。
評価制度とは、社員が実際にどのように働いたかを評価する仕組みです。一般的に、業績評価（目標の達成度）、能力評価（専門知識やスキル）、情意評価（積極性、協調性、責任感など）の三つの要素を組み合わせて評価項目を設計します。どの等級制度を採用していても、評価項目にこうした三つの要素を盛り込むことが一般的です。
賃金制度とは、等級と評価の結果をもとに給与や賞与を決める仕組みです。
この三つは、それぞれ別の仕組みでありながら、連動して機能します。等級制度が「何者か」を定め、評価制度が「どう働いたか」を測り、賃金制度が「どう報いるか」を決める。この三つが整合していないと、評価しても説明できない、頑張っても処遇に反映されない、という不満が生まれます。
評価制度がうまく機能しない会社の多くは、この三つを混同したまま制度を作っています。特に多いのが、等級制度と評価制度を切り分けずに設計してしまうケースです。等級の定義が曖昧なまま評価項目だけを増やしても、何を評価しているのかの前提が揃わないため、評価者間でブレが生じ、被評価者への説明も言葉になりません。
なぜ今、等級制度の基準が変わっているのか
では、なぜ大企業でこれほど等級制度の基準が変わりつつあるのでしょうか。背景には二つの要因があります。
一つは、職能資格制度への限界感です。能力が上がれば等級が上がるという建前がありながら、実態は勤続年数と連動しやすく、成果や役割に関わらず給与が積み上がる構造になりやすい。終身雇用を前提とした時代には機能していたこの仕組みが、人材の流動化や多様な働き方が広がる現代では、実態に合わなくなってきています。
もう一つは、なぜこの給与なのか、なぜこの等級なのかを説明できる状態を作ることへの経営的な要請です。賃上げへの社会的な注目が高まる中、処遇の根拠を問われる場面が増えています。担当する仕事や役割を等級の基準にすることで、この等級の人にはこの責任を担ってもらう、だからこの処遇である、という説明の軸が生まれます。
こうした背景から、仕事・役割を基準にした等級制度への移行が加速しているのです。
等級制度が変わると、評価の「前提」が変わる
ここで重要なのは、等級制度が変わることで評価制度の設計にも影響が出てくるという点です。
職能資格制度のもとでは、等級の定義は能力の高さや経験の積み上がりで表現されます。当然、評価もその人の能力や習熟度を中心に見る設計になりやすい。しかし、この設計では「あなたはなぜこの等級なのか」「なぜ同じ等級なのに処遇が違うのか」を説明しようとすると、根拠が曖昧になりやすいという問題があります。
役割等級制度や職務等級制度では、等級の定義がその役割や職務に何を期待するかで表現されます。何を担当しているか、どのような成果責任を持っているか、が等級の根拠になる。評価の前提として、まずその等級に期待する役割が明確に定義されていれば、評価者は何を見るべきかが整理され、被評価者も何に取り組めばよいかがわかります。
等級の定義が明確になれば、評価の前提となる「何をこの等級に期待するか」が明確になります。評価者は「この等級の期待に照らしてどうか」という軸で評価でき、被評価者への説明も具体的になります。
中小企業が今考えるべきこと
この変化は中小企業にとっても無縁ではありません。むしろ、これから制度を整えていく中小企業には、最初から方向性を正しく定める機会でもあります。
すでに評価制度がある会社は、まず自社の等級制度がどのタイプかを確認してください。職能資格制度ベースであれば、等級の定義は能力・年功の積み上がりで表現されているはずです。もし評価の説明に毎回苦労しているなら、その原因の一つは等級の定義が曖昧なことにあるかもしれません。等級ごとに、何を担当し、何を期待されているかを言語化し直すだけでも、評価の軸が整理されます。
まだ制度がない会社は、制度を作る前に等級の設計思想を決めることが先決です。人基準（能力・年功）にするのか、仕事・役割基準にするのか。この前提を決めずに評価項目から作り始めると、後で整合が取れなくなります。まず等級の骨格を作り、そこに評価制度と賃金制度を連動させていく順序が、シンプルで機能する制度につながります。
明日からできる3つのアクション
制度の設計や見直しを進めるための最初の一歩を示します。
まず、自社の等級制度がどのタイプかを確認することです。職能資格制度、役割等級制度、職務等級制度のどれに近いか。あるいは明確な等級制度がそもそもないのか。現状を把握することが出発点です。
次に、一つの等級だけ選んで、その等級に期待することをA4一枚に書いてみることです。その等級の社員に何を担当してほしいか、どのような成果を期待しているか、どのような行動を求めているか。この言語化があるだけで、評価者は何を見るべきかが整理され、次の評価面談の質が変わります。
そして、その等級の期待と、現在の評価項目がつながっているかを確認することです。等級の定義と評価項目が連動していれば、評価は等級の期待に照らした判断になります。つながっていなければ、評価者ごとに基準がバラバラになりやすい。まず一つの等級で試すだけでも、制度全体の整合性が見えてきます。
大企業の制度変化は、規模の大きさゆえに時間もコストもかかります。しかし中小企業は、意思決定と実行のスピードが強みです。等級制度・評価制度・賃金制度という三つの柱を整理し、それぞれの役割を明確にすることが、納得感のある評価制度をつくる最初の一歩です。
自社の制度の現状を整理したい、どこから手をつければよいか判断したいという場合は、ぜひご相談ください。制度の全体像を整理するだけでも、優先順位が明確になり、次の一手が見えてきます。