内野 学
「そろそろうちも、ちゃんとした評価制度を作らないと」。社員が増え、給与の説明に窮する場面が増え、退職者から「評価が曖昧だった」と言われる。そんな出来事が重なって、こう決意する経営者は少なくありません。しかし、実際に手をつけてみると、たどる道は大きく二つに分かれます。
一つは、作ろうと思い立ってから何年も経つのに、いまだに完成していないというケースです。休日を使ってテンプレートを調べたり、生成AIに評価シートのたたき台を作らせたりして手をつけるものの、途中で「これで本当に合っているのか」がわからなくなり、そのまま止まってしまう。気づけば1年、2年が経ち、また来期こそはと言いながら、ファイルは共有フォルダの奥で更新されないままになっています。
もう一つは、なんとか形にして運用しているものの、効果を実感できていないケースです。評価シートを配り、面談も一応やっている。しかし社員が本当に納得しているのか、この評価基準で合っているのか、確信が持てない。「これでいいのだろうか」という疑問を抱えながら、とりあえず毎年同じ運用を繰り返している状態です。
この二つのケースは、表面上はまったく逆に見えます。一方は完成せず止まったまま、もう一方は動いてはいる。しかし、どちらも「これで合っているのか」を判断する材料を、最後まで自社の中だけで探し続けているという点では同じです。完成しないケースでは、その判断ができないから手が止まり、運用が続いているケースでは、その判断ができないまま見切り発車で回しているのです。
「もっと時間をかければ」では、いつまでも終わらない
完成しないケースも、効果を感じないケースも、経営者はさらに時間や労力を投じて解決しようとします。もっと詳しく作り込もう、もっと自社の業界に合ったやり方を調べよう。しかし、時間をかけるほど、逆に判断が難しくなっていくことがあります。項目を増やすたびに、これで本当にいいのかという迷いも増えていくからです。
本当の問題は、時間や工夫の量ではなく、「これで合っているか」を確認できる物差しを、自社の中に持っていないことにあります。ある税理士法人が中小企業の評価制度導入を分析した記事では、自作の評価制度がうまく機能しない典型的な理由として、他社のテンプレートをそのまま流用したことによる自社実態との不一致、評価者側のスキル不足、運用ルールの欠如を挙げています。この三つに共通するのは、いずれも「自分たちだけでは、その判断が正しいかどうかを確かめる手段がない」という点です。物差しがないまま作業を続ければ、完成しないケースでは判断のたびに迷いが積み重なって手が止まり、運用が続いているケースでは合っているかどうかわからないまま不安だけが積み重なっていきます。
つまり、完成しないことと、効果を感じないことは、根っこでは同じ問題です。専門家の視点という物差しを持たずに、自己流で判断を積み重ねようとしていることにあります。時間をかける、工夫を重ねるという方向の努力だけでは、この根本の問題は解決しません。
テンプレートも気合いも、一人では評価制度を機能させられない
なぜ、自己流での制度づくりは「完成しない」か「効果を感じない」のどちらかに陥りやすいのでしょうか。理由は大きく三つあります。
自社の実態と、テンプレートの前提がずれている
世の中に出回っている評価制度のテンプレートは、汎用性を持たせるために作られています。しかし、その汎用性こそが落とし穴です。製造業と営業会社では評価すべき成果の性質がまったく異なりますし、同じ製造業でも職種によって求められる行動は違います。テンプレートをそのまま当てはめると、「この評価基準、自分の仕事とは関係ない」という不満が現場から上がり、制度そのものへの信頼が失われていきます。自社の実態に合わせて調整するには、評価制度の設計思想を理解した第三者の目が欠かせません。
運用フェーズでつまずくことを、事前に想定できない
制度づくりで見落とされがちなのが、作ることと運用することは別の難しさを持つという点です。評価制度を作った会社の多くが、いざ運用の段になって「忙しすぎて評価に時間を割けない」という壁にぶつかります。評価者となる管理職が評価の重要性を実感できていないこと、そして評価という業務にそもそも経験がないことが背景にあります。制度を作った本人は、制度の中身にばかり意識が向き、運用段階で誰がどこでつまずくかまでは想像しきれません。運用の壁を事前に知っているかどうかが、制度が定着するかどうかの分かれ目になります。
自分では気づけない「見えている範囲」の狭さ
行動経済学には、計画錯誤（プランニング・ファラシー）という考え方があります。人は自分の計画を立てるとき、過去に他人が同じような計画でどれだけ失敗してきたかという外部の情報よりも、目の前の状況だけを見て楽観的に見積もってしまう傾向があるというものです。評価制度づくりも同じです。自社の中だけで考えていると、「うちは大丈夫だろう」という当事者ならではの楽観が入り込みます。一方、多くの会社の制度づくりを見てきた専門家は、どこでつまずきやすいかのパターンをすでに知っています。就業規則との整合性が取れていない、評価結果と処遇の接続ルールが曖昧なまま走り出してしまう、といった落とし穴は、渦中にいる本人には見えにくいものです。
これら三つはいずれも、時間をかけて丁寧に作れば解決する話ではありません。自社の中だけで完結させようとする限り、何度作り直しても同じ場所でつまずく構造になっているのです。
明日からできる3つのアクション
評価制度を完成させ、迷いなく運用するために、明日からできることを3つ紹介します。
まず、自分一人あるいは社内担当者だけで最後まで作り切ろうとするのをやめることです。すべてを内製しようとするのではなく、どの部分を専門家に相談すべきかを先にリストアップしてください。評価基準の妥当性、就業規則との整合性、運用体制の設計。この三つのどれか一つでも社内だけで判断している場合は、要注意のサインです。
次に、制度づくりの節目ごとに、第三者に見せる機会を作ることです。評価項目の骨子ができた段階、運用ルールが固まった段階など、完成してから相談するのではなく、途中の段階で壁打ちをしてください。作り切ってから直すよりも、途中で軌道修正するほうが、時間もコストもかかりません。
そして、自社で悩む前に、他社がどこで完成できず、どこで効果を感じられなかったのかを先に知ることです。評価制度づくりが止まったり、運用しても手応えを感じられなくなったりするのには、一定のパターンがあります。テンプレートの丸写し、運用ルールの欠如、就業規則との不整合。これらを知らないまま進めるのと、知った上で進めるのとでは、同じ労力をかけても結果は大きく変わります。
評価制度は、一度作れば終わりのものではなく、時間をかけて自社に合わせて育てていくものです。その育てる過程を、一人で抱え込む必要はありません。完璧な設計図を最初から描こうとするのではなく、専門家と一緒に、少しずつ形にしていく。その姿勢の転換こそが、評価制度を完成させ、迷いなく運用し続ける最も確実な方法です。
「評価制度を作りたいが、何から手をつければいいかわからない」「一度作ってみたが、うまく運用できずに止まっている」という場合は、ぜひご相談ください。ゼロから一緒に設計することも、途中で止まってしまった制度を立て直すことも、どちらも承っています。自社だけで抱え込まず、まずは一歩、相談から始めてみませんか。