内野 学
評価シートを使った面談をしていると、頭を抱える場面が出てきます。
部下に自己評価を記入してもらい、いざ面談に臨んだ。自分の評価と並べてみると、数字が食い違っている。「このレベルで4をつけるか……」と内心でため息をつきながら、どう切り出そうかを考える。逆に、思いのほか低い自己評価に「なぜここまで自信がないのか」と戸惑うケースもある。結局、面談は上司が評価の正しさを説明する場になり、部下は「わかりました」と答えるだけで終わる。
こうしたズレは、期末の評価確定面談だけで起きることではありません。月次や四半期ごとに評価シートを持ち寄って行う定期面談でも、まったく同じことが起きています。そしてある時期から、部下の自己評価は不思議なほど上司の評価に近づいていきます。揃ったように見える。しかし実際は、揃ったのではなく、部下が「どうせ高くつけても意味がない」と悟り、当たり障りのない評価を書くようになっただけです。自己評価から本音が消え、面談の質はむしろ下がっています。
この状況を生み出している原因は、ズレを「解消すべき問題」として扱っていることにあります。
ズレは失敗ではなく、情報の宝庫
多くの上司は、自己評価と自分の評価が食い違っていると、「部下の認識を修正しなければならない」と考えます。しかしこの発想が、面談を一方通行にする原因です。
そもそも、評価シートを使った面談の主な目的は何でしょうか。点数を確認することではありません。評価項目に書かれていることが、日々の仕事において具体的にどのような行動を指すのか、上司と部下で意識を合わせることです。「主体性を発揮する」とはこの職場でどんな行動を指すのか。「チームに貢献する」は日常の何を見て判断するのか。その共通認識をつくることが、面談の本来の役割です。
そう考えると、自己評価のズレは「修正すべきエラー」ではなく、「行動の意識合わせができていない場所を示すサイン」です。なぜ部下はその評価をつけたのでしょうか。甘すぎると感じる評価には、必ず理由があります。何かを頑張ったのか、評価項目の意味を違う行動として解釈していたのか。辛すぎる評価にも背景があります。自分の行動が評価されると思っていなかったのか、水準感がわからなかったのか。
ズレは部下の内側を映す鏡です。そこには、評価項目の言葉をどんな行動と結びつけているか、期待値をどう理解しているか、自己認識の特性といった情報が詰まっています。
実際、日本の人事部が2025年に実施した調査では、上司の約4割が部下を「高め（寛容）」に評価する一方、社員の約4割は「自分に厳しく（低め）」自己評価する傾向があることが報告されています。「部下の自己評価が甘い」という印象は根強いですが、現実には「自分に厳しい部下が、思ったより高い評価をもらって驚く」という場面も少なくありません。上司は「頑張りを認めたい」という思いから寛容に、部下は「まだ十分ではない」という意識から控えめに。互いに相手の評価を知らないまま面談に臨むから、どちらにとっても驚きが生じるのです。
自己評価は「答え合わせ」のための道具ではありません。部下が自分をどう見ているかを知るための、対話の出発点です。ズレを潰してしまえば、そこに詰まった豊かな情報はそのまま捨てられます。
ズレの3パターンと、それぞれの対話の入口
ズレには大きく3つのパターンがあります。いずれも根本にあるのは「評価項目の言葉がどんな行動を指すか」の認識のズレですが、対話の入口はパターンによって変わります。
全体的に高い場合──期待値のズレを疑う
自己評価が全体的に上司より高い場合、多くのケースで「期待値の認識がずれている」ことが背景にあります。本人は一生懸命やったつもりだ。手応えもあった。しかし上司が期待していた水準や内容が、本人の想定とそもそも違っていた、というすれ違いです。
この場合、評価を修正させようとしても逆効果です。本人には「頑張りを否定された」という感覚しか残りません。まずやるべきことは、「あなたの役割にどんなことを期待していたか」を一緒に確認することです。何を成果と呼ぶのか、どのレベルを期待していたのか。期待値が共有されれば、部下自身が「確かにそこは届いていなかった」と気づきます。外から修正させるより、本人が気づく方が、はるかに腹落ちします。
そして、もし部下が「期待値を知らなかった」とすれば、問題は部下の側にあるのではなく、期待を伝えてこなかった側にあります。上司が「なぜわかってくれないのか」と感じるとき、「なぜ伝えてこなかったのか」と問い返す必要があります。
全体的に低い場合──水準感と自己開示を疑う
自己評価が全体的に低いケースも2つに分かれます。一つは、「できている」の水準がわからず不安で低めにつけているパターンです。何が標準で何が期待以上なのかの感覚が本人の中にないため、迷って低い評価に落ち着いている状態です。この場合は事実を可視化することが入口になります。「あの対応は、この項目で言えば十分な行動だと思うが、あなたはどう見ているか」と、具体的な行動と評価水準を結びつける会話をします。本人が「そう見てもらえるのか」と気づくだけで、次の行動への意欲が変わります。
もう一つは謙遜や遠慮のパターンです。実力はあるが、自分の成果を正面から主張することへの抵抗がある。このタイプは、評価シートに「普通です」「まだまだです」と書きながら、内心では「もっと見てほしい」と感じていることがあります。この場合は「あなたの動きがチームにどう影響したか」を事実として届けることが有効です。承認は、モチベーションの根幹に働きかけます。自己認識は、他者の言葉で変わることがあります。
特定の項目だけ大きくズレる場合──言葉の解釈の違いを疑う
最もヒントが多いのが、このパターンです。全体的な点数はそれほど変わらないのに、特定の評価項目だけ大きな開きがある。たとえば「主体性」という項目で自己評価が高く、上司の評価が低い場合。本人は「誰かに言われる前に仕事を進めた」ことを主体性と解釈し、上司は「問題を見つけて解決策まで提案すること」を主体性だと見ている。同じ言葉を使いながら、違うものを見ているのです。
この場合、どちらかが間違っているわけではありません。評価項目の言葉が抽象的なままであれば、こうした解釈のズレは必ず生まれます。だからこそ、面談でこのズレを掘り下げることが重要です。「主体性とは、あなたの仕事では具体的にどんな行動のことだと思っている？」と問い、部下の言葉を聞いた上で「自分はこういう行動をイメージしている」と伝え合う。この往復が、評価項目の言葉を職場の共通言語にしていきます。月次面談でこうした対話を積み重ねることで、期末に「こんな評価になると思わなかった」という声は出なくなっていきます。
加えて、このパターンはドラッカー教授が重視した「強みを知る」ことにも使えます。特に注目すべきは、本人の自己評価が低いのに上司の評価が高い項目です。本人にとっては特別なことをしているつもりがない。当たり前にやっていることが、上司の目には高い水準として映っている。これこそがドラッカー教授の言う強みの在りかです。自分では普通だと思っている行動が、実は他者には真似しにくい力である。そのズレを面談で言語化することで、本人が自覚していなかった強みが初めて浮かび上がります。
明日からできる3つのアクション
自己評価のズレを対話に変えるために、今日から始められることがあります。
まず、面談前に「ズレが大きい項目」を3つに絞ることです。全項目のズレを全部扱おうとすると、面談は収拾がつかなくなります。最も開きが大きい項目、あるいはズレの背景が最も気になる項目を3つ選び、そこに集中してください。絞ることで、対話の密度が上がります。
次に、面談の最初15分は「なぜその評価にしたのかを聞く」時間にすることです。この時間では、上司は評価を伝えません。「その項目にその点数をつけた理由を聞かせてほしい」「どの場面を思い浮かべてその評価にした？」という問いを使い、部下の判断の背景を理解することに徹します。説得しない、修正しない。ただ聞く。この15分があるだけで、その後の対話の質は大きく変わります。
そして、ズレの背景にある「期待値・基準・解釈」のどれが食い違っているかを一緒に言語化することです。ズレを目の前にしたとき、多くの上司は内心で「なぜ違うのか」を判断し、修正の言葉を探してしまいます。しかし必要なのは、一緒に考えることです。「私はこのようにイメージしていた。あなたはどうイメージしていた？」という問いを立てることで、ズレは批判ではなく対話の入口になります。
評価シートを使った面談の本来の目的は、採点の確認ではなく、「評価項目の言葉が、自分たちの仕事においてどんな行動を指すのか」を一緒に言語化することです。自己評価のズレは、その意識合わせがまだできていない場所を教えてくれます。ズレを潰そうとするのではなく、ズレを起点に話す。その一歩が、定期面談を本物の対話の場に変えます。
「自己評価をどう扱えばいいかわからない」「面談のたびに部下との距離が広がる気がする」と感じている方は、ぜひ一度ご相談ください。評価制度の中身だけでなく、面談の使い方そのものを整えるお手伝いをします。