内野 学
「若い人が採れないから、ベテランに頑張ってもらうしかないんです。でも最近、なんか元気がなくて」「昔はすごく頼りになったんですが、あのエネルギーはどこへ行ったのか」——そんな声を、中小企業の経営者からよく耳にします。
採用難が続く中、40代後半から50代のミドルシニア社員に引き続き活躍してもらわなければならない現実があります。しかし、当の本人はどこか元気がなく、指示待ちになっている。辞めてもらうわけにもいかないが、どう関わればいいかわからない。そんな板挟みに悩む経営者は少なくありません。
なかには「自分でも正直、やりがいを感じなくなってきた」と本人が口にするケースもあります。それを聞いた経営者は、「本人もそう言っているなら仕方ない」と諦めてしまう。しかし本当に問題は、社員の側にあるのでしょうか。
モチベーションは年齢で下がるのではない
多くの経営者は、ミドルシニア社員の活力低下を「年齢のせい」として片付けてしまいます。確かに、パーソル総合研究所の調査によれば、ビジネスパーソンのモチベーション低下は42〜45歳頃から始まるといわれています。また、日本の人事部が実施した「人事白書2025」では、シニア社員を雇用するうえでの課題として「モチベーションの低下」を挙げた企業が48.5%に上っています。
しかし、これは本当に年齢が原因なのでしょうか。そうではありません。問題の本質は、組織が彼らに何も期待しなくなっていることにあります。
若手と同じ評価基準にさらされ、かつての役職を外れ、給与も下がった。それなのに「会社のために貢献してほしい」と言われても、社員は動けません。「自分はもう必要とされていない」という無力感の中に置かれれば、誰でも動けなくなります。動かない社員がいるとすれば、まず「動けない環境を誰がつくっているか」を問い直す必要があります。
待遇を整えても、人は動かない理由
では、給与や待遇を整えれば解決するのでしょうか。残念ながら、それだけでは人は動きません。
アメリカの心理学者フレデリック・ハーツバーグは、職場における動機づけについて重要な理論を提唱しています。人が仕事への「不満を感じなくなること」と「やる気が湧いてくること」は、まったく別の要因によって引き起こされるという考え方です。
給与・待遇・職場環境といった条件は、整えることで不満をなくす効果はあります。しかし、それだけでは積極的な意欲は生まれません。人が「やりたい」「やり遂げたい」と感じるのは、達成感、承認、仕事への関与感——つまり、仕事そのものに意味を感じるときなのです。
ミドルシニア社員に対して、雇用継続のために待遇は維持している。しかし仕事の役割は曖昧なまま、期待も明確に伝えていない。これでは、不満をなくすことはできても、意欲を引き出すことはできません。
「役割の空白」が人を止める
ミドルシニア社員のモチベーション低下の多くは、「役割の空白」から始まります。役職定年や組織改編によって担当業務が変わり、「自分は何をすべき存在なのか」が見えなくなってしまう状態です。この空白を放置してはいけません。経験を活かせる役割を意図的につくり直すことが求められます。
彼らにしかできないことを言語化する
ミドルシニア社員が持つ固有の資産があります。長年かけて築いた顧客や取引先との関係、修羅場をくぐって培われた状況判断力、若手が持ちえない業界や顧客課題の文脈の読み方。これらは、採用してすぐに手に入るものではありません。
しかしこうした資産は、組織から「これが君の役割だ」と言語化されない限り、本人も自覚しにくいものです。「あなたにしかできないことがある」という言葉が、役割の空白を埋める第一歩になります。
「何をやってほしいか」を明示する
期待を伝えないことが、最大の機会損失です。教育心理学では、他者から期待されると、その期待に応えようとする特性があることが知られています（ピグマリオン効果）。これは、ミドルシニアも例外ではありません。
若手の相談相手、顧客との関係深耕、ノウハウの言語化と継承——経験が活きるポジションを一つ明確にして、「これをあなたに任せたい」と伝えるだけで、社員の動き方は変わります。曖昧な期待は、期待ゼロと変わりません。
成果と貢献をフィードバックする
動機づけ要因として最も効果的なのは、承認です。自分の仕事が誰かの役に立ったという実感、成果をきちんと見てもらっているという手応えが、人を動かし続けます。
月に一度でも、「あなたの動きのおかげでこうなった」「後輩がこう変わった」というフィードバックを届けることで、ミドルシニア社員の中に仕事への意味が再び芽生えていきます。成果は常に組織の外にあります。自分の仕事が顧客や後輩へのどんな貢献につながっているかを伝えることが、意欲の土台になるのです。
もう一つの壁——本人の内側で何かが変わっている
ただし、ここで一つ注意が必要です。これまで述べてきた「役割の空白」や「期待の不在」は、主に組織側の問題です。しかしミドルシニアの活力低下には、本人の内側に起きている変化が重なっているケースがあります。
40代後半から50代になると、「自分のキャリアには終わりがある」という有限性を意識し始めるといわれています。この意識が強まると、「今さら頑張っても何が変わる」「残り時間でどれだけできるか」という内側の計算が働き始めます。無気力に見えても、実は本人なりに合理的な判断をしている状態です。
こうした場合、組織がいくら役割を設計し期待を伝えても、本人の内側の問いに答えていなければ動きません。ただ、自分でやりがいを感じないと言葉にできているということは、自分の状態に気づいているということでもあります。そこには、対話の入口があります。
しかし、「あなたはこれから何を残したいですか」と正面から問うても、「特にない」「定年まで穏やかにやり過ごせればいい」という答えが返ってくることがあります。やりがいを見失った人に、まだ見えていない未来の目的を問うのは、難しいことです。答えを持っていないから、やりがいを失っているのですから。
必要なのは、問いの順番を変えることです。まず、過去から入ってください。「これまでの仕事で、一番充実していたのはいつですか」「あなたの動きが誰かの役に立ったと実感した場面を教えてください」——こうした問いは、かつて確かにあったやりがいの記憶を呼び起こします。人は、自分の経験の中にすでに答えを持っています。それを自分の言葉で話すことで、内側に眠っていた意味が再び浮かび上がってきます。その上で初めて、「では、その経験をこれから誰かに伝えるとしたら、何を伝えたいですか」という問いが生きてきます。過去の実感に根ざした言葉が、未来への意欲の種になるのです。
明日からできる3つのアクション
ミドルシニア社員の再戦力化は、制度を大きく変えなくても始められます。
まず、ミドルシニア社員一人ひとりと「これからの役割」を話す場を設けることです。「あなたには何を期待している」「あなたにしかできないことはこれだ」という言葉を、明確に伝えてください。思っているだけでは伝わりません。
次に、経験が活きる役割を一つ明確にして任せることです。若手の育成担当、特定顧客との関係維持、社内ノウハウの言語化——何でもかまいません。「これをあなたに任せる」という明示的な役割設計が、役割の空白を埋めます。
そして、過去の充実体験を起点にした対話の場をつくることです。「最近どうですか」ではなく、「これまでで一番仕事が面白かったのはいつですか」と聞いてみてください。最初から未来を問うのではなく、過去の実感を言葉にさせることが先です。その会話の中から「あの頃のような仕事をもう一度やってみたい」「若い人にこれだけは伝えたい」という言葉が出てきたとき、再戦力化の扉は自然と開きます。
人手不足の中小企業にとって、ミドルシニア社員の再戦力化は急務です。しかし、それは決して難しいことではありません。組織が役割を設計し期待を伝える。それに加えて、本人が自分自身のやりがいを再発見できるよう関わる。この両輪が揃ったとき、ミドルシニア社員は本当の意味で動き始めます。
動かないのではなく、動けていない。あるいは、動く意味を見失っている。いずれにせよ、その状態を変えるきっかけは、経営者やリーダーの関わり方の中にあります。ミドルシニア社員との向き合い方に悩んでいる方は、ぜひ一度ご相談ください。現場の状況に合わせた役割設計や、対話の仕組みづくりをお手伝いします。