内野 学
「何度言っても同じミスをする」「あの社員は要領が悪くて困る」「いくら指導しても状況が変わらない」——こんな言葉を、経営者や管理職の方からよく耳にします。
人材育成に時間とお金をかけても、なかなか組織の生産性が上がらない。ミスや非効率が繰り返される。そのたびに「もっと優秀な人材が欲しい」という結論になってしまう。
しかし立ち止まって考えてみてください。本当に問題は「人」にあるのでしょうか。もしかしたら、問題は人ではなく、「仕事そのものの設計」にあるのかもしれません。
「人の問題」と「仕事の問題」を混同していませんか
業績が上がらないとき、ミスが繰り返されるとき、私たちはどうしても人のスキルや意欲、性格に原因を求めがちです。「注意力が足りない」「もっと考えて行動してほしい」——その判断が全て間違っているとは言えません。
しかし、P.F.ドラッカーは次のように指摘しています。
仕事を生産的なものにするには、仕事が客観的な存在であり、スキルや知識は、仕事側ではなく労働側の問題であることを認識しておかなければならない。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈上〉』
これは重要な視点です。仕事そのものは、担当者から独立した客観的な存在です。どんな作業が、どんな順序で、どんな品質で行われなければならないか——それは誰が担当しても変わらない「仕事の論理」です。スキルや知識は、その仕事を遂行するために人が持つべきものであって、仕事そのものの設計とは別の話なのです。
つまり、仕事の設計が正しくなされていなければ、どれだけ優秀な人を充てても成果は出ません。逆に言えば、仕事が適切に設計されていれば、多くの人が成果を上げられるようになります。「人を変えよう」とする前に、「仕事を変えよう」という発想が必要なのです。
ドラッカーが教える「仕事の分析」
では、どうすれば仕事を生産的なものにできるのでしょうか。ドラッカー教授はこう言います。
人として成果を上げさせるための第一歩は、仕事を生産的なものにすることである。仕事が要求するものを理解すれば、それだけ仕事を労働という人間活動に適合させることができる。仕事を理解すれば、それだけ人により多くの自由を与えられる。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈上〉』
仕事を生産的にするためには、まず仕事を理解しなければなりません。そのためにドラッカー教授が挙げる4つの要件があります。
仕事を生産的なものにするには、四つのものが必要である。(1)第一に、仕事の分析である。われわれはまず、仕事に必要な作業と、その順序と、そこに必要とされるものを知らなければならない。(2)第二に、プロセスへの統合である。(3)第三に管理である。(4)第四に、ツールである。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈上〉』
この中で、多くの中小企業がもっとも手薄になっているのが、最初の仕事の分析です。
仕事の分析とは、担当者を決めたり、職務を整理したりすることではありません。「誰が何をするか」という職務の整理とは異なり、「何を達成しなければならないか」という仕事の論理から出発することです。多くの企業では職務の整理はされていても、この仕事の論理からの分析が行われていません。その結果、「担当は決めたのに成果が出ない」という状況が繰り返されます。
ドラッカー教授は仕事の分析についてこう述べています。
仕事の分析は「何を生産したいか。そのための仕事は何か。効率的かつ生産的に生産するには最終製品はいかなる設計でなければならないか」に答えることから始めなければならない。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈上〉』
ここでいう「最終製品」は、工場で作る物だけを指しません。営業職であれば「成約と顧客との信頼関係」、事務スタッフであれば「関係者が正確な情報にもとづいて意思決定できる状態」、飲食店や小売店のスタッフであれば「お客様が満足し、また来たいと思う体験」——業種・職種を問わず、すべての仕事に「最終的なアウトプット（成果）」があります。
そして重要なのは、その成果を「誰のために」生み出すのかという視点です。
最終製品の仕様は、ユーザーのニーズと価値観によって決まるのであって、生産者のニーズと価値観によって決まるのではない。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈上〉』
小売店のスタッフが接客マニュアルの手順を守ることを「仕事」と理解しているとしたら、それは仕事の設計として不十分です。マニュアルはあくまで手段であって、本来の仕事のアウトプットは「顧客が欲しいものを見つけ、満足して帰ること」です。顧客のニーズと価値観が、仕事の設計を決めるのです。
さらに、仕事の分析を進めるうえで見落とされがちな視点があります。
仕事を生産的なものにするには、さらに基本的なことが一つある。成果すなわち仕事のアウトプットから考えることである。スキルや知識など仕事へのインプットからスタートしてはならない。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈上〉』
「どんなスキルを持った人を採用すべきか」「どんな研修を受けさせるべきか」——これらはすべてインプットの発想です。まず「どんな成果を出してほしいか」を明確にし、そこから逆算して必要な作業・知識・ツールを考える。アウトプットから考えることが、仕事の分析の原点です。
明日からできる「仕事の分析」の3つの問いかけ
仕事の分析は、大がかりな業務改革プロジェクトである必要はありません。まず次の3つの問いを、自社の業務に照らして考えてみてください。
一つ目は、「この仕事の最終的なアウトプットは何か」を書き出すことです。事務スタッフなら「書類を処理する」ではなく、「関係者が正確な情報にもとづいて意思決定できる状態を整えること」かもしれません。営業担当者なら「商談をこなす」ではなく、「顧客の課題を解決し、長期的な信頼関係を築くこと」かもしれません。担当者自身が認識しているアウトプットと、本来求められているアウトプットにズレがないかを確認することが出発点です。
二つ目は、「そのアウトプットは誰のニーズを満たしているか」を確認することです。飲食店や小売店のスタッフであれば、オペレーションを効率よくこなすことが目的ではなく、「お客様が満足し、また来たいと感じること」が仕事のアウトプットです。誰のために、何を生み出すのかを起点に置くと、仕事の優先順位と評価の基準が自然と変わってきます。
三つ目は、「そのアウトプットに向けて、どんな作業が、どんな順序で必要か」を洗い出すことです。これがまさに仕事の分析です。作業を洗い出すことで、不要なプロセスや抜け漏れ、ボトルネックが見えてきます。そこで初めて、「誰に任せるか」「何を教えるか」「どんなツールを使うか」という議論ができるようになります。
仕事を変えれば、人が変わります。人が変われば、チームが変わります。「社員を育てたい」と思うなら、まず仕事そのものを育てることから始めてみてください。
自社の仕事のアウトプットは、意外と見えにくいものです。「何から手をつければよいかわからない」「客観的な目で現状を見てほしい」と感じたときは、ぜひ一度ご相談ください。仕事の設計を見直し、社員が成果を出せる組織の土台をつくるお手伝いをしています。