内野 学
「勤続も長いし、次の課長は彼しかいない」。そう考えて任せたものの、半年たっても課はまとまらず、本人も疲れ切っている。「真面目だし、ミスも少ない。任せて大丈夫だと思ったんだけど」。昇進や配置について、経営者からこうした声を聞くことは少なくありません。
人事は、会社の決定の中でも特に悩ましいものです。数字のように答えが見えるわけではなく、結果がわかるのは何か月も先です。しかも、うまくいかなかったときは、多くの場合本人の力不足として片づけられ、選んだ側の決め方が問われることはほとんどありません。これは、多くの会社が陥りがちな罠です。
人事の失敗は人の問題ではない
P.F.ドラッカーは、1985年に人事の決め方をテーマにした論文を発表しています（日本語訳は『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』1986年1月号）。その中でドラッカー教授は、人事ほど影響が長く尾をひき、しかも元に戻しにくい決定はないと述べています。それにもかかわらず、経営者の人事の打率は3割3分3厘にすぎないといいます。3分の1は正しく、3分の1はお粗末で、残りの3分の1は完全な失敗だというのです。
この論文でドラッカー教授が示したのは、人を見抜く特別な眼ではありません。人事を決めるための手順です。つまり、人事で見直すべきは誰がよいかという勘ではなく、どう決めるかという手順なのです。
もう一つ見直したいのが、候補者を見る物差しです。何ができないか、つまり欠点の少なさで選ぶと、無難な人が選ばれます。しかし、欠点が少ないことと、そのポストで成果をあげられることは別の話です。本来、人事は何をよくできるかで決めるものです。
ドラッカー教授が教える人事の5つの手順
手順の前に、人事がなぜそれほど大切なのかを確かめておきましょう。ドラッカー教授は次のように述べています。
成果中心の精神を高く維持するには、配置、昇給、昇進、降格、解雇など人事に関わる決定こそ最大の管理手段であることを認識しなければならない。それらの決定は、人間行動に対し、いかなる数字や報告よりもはるかに影響を与える。組織の中の人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈中〉』
社員は、誰が昇進したかを見て、会社が本当に何を大事にしているかを知ります。勤続の長さで課長を決めれば、社員は長くいれば報われると受け取ります。人事は、経営者が発するどんな言葉よりも雄弁な会社のメッセージなのです。
仕事の中身を考える
最初の手順は、人より先にポストの仕事の中身を考えることです。同じ課長というポストでも、新しい事業を立ち上げる時期と、落ち込んだ業績を立て直す時期とでは、求められる成果が違います。
『経営者の条件』でも、強みを生かす人事の前提として、仕事そのものが適切に設計されているか、多くを要求する大きな仕事になっているかを問うよう説いています。いまそのポストで何が求められているのかが決まらなければ、誰がふさわしいかも決まりません。
複数の候補者を比べる
次に、候補者を一人に決め打ちせず、3人から5人を挙げて比べます。ところが、候補を挙げる段階で、能力とは関係のない理由で名前が消えていくことがあります。「彼が抜けたら今の部署が回らない」「まだ若い」「前例がない」。こうした理由について、ドラッカー教授は厳しく述べています。
実績によってある仕事に適任であることが明らかである者は、必ずその仕事に異動させ、昇進させることを絶対のルールとしなければならない。「欠くことができない」「あそこは受け入れないだろう」「若すぎる」「現場の経験のない者を配置したことがない」などの反論は一蹴しなければならない。
P.F.ドラッカー『経営者の条件』
候補から外した人がいたら、その理由が、そのポストで成果をあげられるかどうかに関係しているかを確かめてください。部署の都合や年齢、前例で候補を外していないかを見直すことで、比べる相手が増え、本当にふさわしい人が見えてきます。
とはいえ、社員数の少ない会社では、そもそも候補が一人しか挙がらないこともあるでしょう。その場合は、人と人を比べる代わりに、一つ目の手順で考えたポストに求める成果と、候補者の強みを照らし合わせます。合わない部分があれば、仕事の分担を見直す、社外からの採用も選択肢に入れるといった手も考えられます。そして、候補が一人しかいないこと自体を人を育てる課題として捉え、次の人事に備えておくことが大切です。
強みで見る
三つ目の手順は、候補者を強みで見ることです。
成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みからは何も生まれない。
P.F.ドラッカー『経営者の条件』
人のもたないものに基づいて人事をし、弱みに焦点を合わせることは、人という資源の浪費である。濫用とまではいかなくとも、誤用である。
P.F.ドラッカー『経営者の条件』
候補者がこれまでよくやった仕事は何かに焦点を合わせます。その強みが、一つ目の手順で考えた仕事の中身に合っているかを見るのです。
一緒に働いた人に聞く
四つ目は、候補者と一緒に働いた人の意見を聞くことです。一人の目で見えるものには限りがあります。経営者が見ているのは、会議での発言や報告の様子など、仕事のごく一部にすぎません。上司、同僚、取引先など、複数の目で見た強みを集めることで、判断の偏りを減らせます。このとき聞くのは、欠点や評判ではなく、その人がどんな仕事でよい結果を出してきたかです。
任命後に仕事を理解させる
最後の手順は、任命して終わりにしないことです。本人が新しいポストで何を求められているかを理解しているか、確かめます。前のポストで成功したやり方が、新しいポストでも通用するとは限りません。たとえば、担当者として自ら成果をあげてきた人が課長になれば、求められるのは課として成果をあげることです。何が変わったのかを本人と一緒に言葉にしておかなければ、以前と同じやり方で懸命に働き、空回りしてしまいます。任命は人事の終わりではなく始まりです。
次の人事の前に問いたい3つのこと
ドラッカー教授は、人事の結果に責任を負うのは選んだ側だとしています。
部下の弱みに焦点を合わせることは、間違っているばかりか無責任である。上司たる者は、組織に対して部下一人ひとりの強みを可能なかぎり生かす責任がある。
P.F.ドラッカー『経営者の条件』
真摯さを絶対視して、初めてマネジメントの真剣さが示される。それは人事に表れる。
P.F.ドラッカー『マネジメント〈中〉』
次の昇進や配置を決める前に、次の3つを自らに問いかけてみてください。
- そのポストでいま最も求められている成果は何か。一文で書けなければ、まだ人を選ぶ段階ではありません。
- 候補者がこれまでよくやった仕事は何か。欠点の少なさで選んでいないかを確かめてください。
- その人をよく知る人に、話を聞いたか。自分の印象だけで決めていないかを振り返ってください。
手順を踏んだ人事は、社員に会社は成果を見ているというメッセージを伝えます。人事の打率は、決め方を変えることで上げられるのです。
とはいえ、ポストごとに求める成果を言葉にし、昇進や配置の基準として運用するのは、自社だけでは簡単ではありません。ポストごとの役割の定義や、等級制度・評価制度の見直しを一緒に整理したいという場合は、ぜひ一度ご相談ください。強みを生かす人事の仕組みづくりをお手伝いいたします。