内野 学
「あの社員、正直言って能力不足なんです。役職を外して、給料も下げたいくらいです。でも、そんなことをしたら違法になるんじゃないか、揉めて厄介なことになるんじゃないか」——中小企業の経営者から、こうした相談を受けることがあります。能力不足を感じている。処遇を見直したい気持ちもある。しかし、降格や降給は法的にできない、あるいはやれば必ずトラブルになる。そう思い込んで、最初から選択肢に入れず、不満を抱えたまま役職も給与も据え置きにしている会社は少なくありません。
思い込みの半分は誤解
この「降格や降給は原則できない」という思い込みは、半分正しく、半分は誤解です。何の根拠もなく、社長の一存だけで役職や給与を下げれば、トラブルになるリスクが高いのは事実です。しかし、法律が降格や降給そのものを一律に禁じているわけではありません。
では、なぜ多くの経営者が「うちでは無理だ」とあきらめてしまうのでしょうか。多くの場合、人事評価制度を整えれば降格や降給を実現できるということ自体を、そもそも知らないからです。
人事評価制度は、がんばった社員の給料を上げて、やる気を出してもらうためのものというイメージがあります。
しかし、適切に構築し運用することで、逆に下げることも可能なのです。
本来、人事評価制度とは、社員の働きぶりに点数をつけるためだけの道具ではありません。社員にどう働いてほしいかを具体的に伝えるためのコミュニケーションツールです。会社が何を期待し、どう伝え、社員がそれにどう応えたか。この積み重ねが記録として残ることで、評価と処遇のつながりを説明できる状態が自然にできあがります。
実際、帝国データバンクの調査によれば、従業員30名以下の企業の約75%が人事評価制度を導入していないといわれています。評価制度そのものに触れる機会が少ない会社ほど、それが処遇変更を支える道具にもなり得るという発想に出会う機会もなく、思い込みだけが残り続けてしまうのです。
降格・降給を有効にするための3つの条件
評価結果を降格や降給に反映させる仕組みが実際に機能するためには、いくつかの条件が必要です。ここでは、実務上押さえておくべき3つの視点に焦点を合わせます。
書いてあるか
まず欠かせないのが、降格や降給があり得ることを、就業規則や賃金規程に明記しておくことです。多くの会社の規程には「昇格することがある」という一文はあっても、「降格・降給することがある」という一文が抜けています。昇格しか予定していない規程では、そもそも降格や降給を行う入口にすら立てません。実際、この一文が欠けていたことを理由に降格が無効と判断された裁判例もあります。あわせて、降格後の給与がどのように決まるのかも、規程の中で計算方法まで一義的に読み取れるようにしておく必要があります。社内資料やイントラの計算式に依拠している会社も見受けられますが、その資料が労働基準監督署に届け出られていなければ、就業規則の一部とは認められません。
伝えてあるか
次に重要なのが、評価の結果とその理由を本人に伝え、改善の機会を与えてきたという記録です。あらかじめ規程で定めた降格の条件に、実際に該当しているかどうかを事実に基づいて確認すること。そして、評価の中身が著しく不合理でないか、上司の私情や不当な動機が入り込んでいないかを確認すること。この2つに加えて、評価結果をフィードバックし、本人に理由を理解してもらう機会を設けていたかどうかが、実務上は最も重視されるポイントです。ある裁判例では、降給の幅が年間数万円という小さなものであっても、このフィードバックが不十分だったために無効と判断されています。手続きの丁寧さは、金額の大小では帳消しになりません。
やりすぎていないか
最後に、降給の幅が必要性に見合っているかどうかです。給与を大きく引き下げるような降格は、それに見合うだけの高度な必要性がなければ、権利の濫用とみなされるリスクが高まります。急激な変化を避け、調整給を設けるなど段階的に移行する配慮があれば、実現できる可能性は大きく高まります。実際に有効と認められた事例の多くは、こうした激変緩和の措置を取っていたことが積極的に評価されています。
人事評価制度は「攻め」の道具でもある
ここまで見てきた3つの条件は、実は降格や降給の場面だけのものではありません。書いてあるか、伝えてあるか、やりすぎていないか——この3つは、人事評価制度本来の目的である人材育成や業績向上にも、そのまま当てはまる条件だからです。
社員に何を期待するのかを言葉にして示す。評価の結果とその理由を本人にきちんと伝える。急な変化で社員の意欲をそがない。この3つが機能している会社では、社員は自分に何が求められているのかを理解し、納得感を持って成長していくことができます。本来、人事評価制度とは、処遇を下げるための道具ではありません。社員を育て、業績を伸ばすための土台であり、降格や降給はその土台の上にたまたま乗っている一つの機能にすぎないのです。
では、なぜ多くの会社がこの土台を後回しにしてしまうのでしょうか。就業規則の一文をどう書くか、評価の基準をどう設計するか、フィードバックの仕組みをどう運用するか。どれも専門的な知見と、自社の実情に合わせた調整が欠かせないからです。だからこそ、自社だけで抱え込む必要はありません。
まずは、次の3つを自分に問いかけてみてください。自社の就業規則や賃金規程に、降格や降給がありうることは明記されているでしょうか。社員への評価結果やその理由を、日頃からきちんと伝えられているでしょうか。今の評価制度は、社員の成長や会社の業績向上に役立っていると言えるでしょうか。
一つでも自信を持って答えられないなら、それは人事評価制度を見直す、あるいはゼロからつくり直す絶好のタイミングです。降格や降給という「守り」の選択肢を手にすることは、同時に人材育成や業績向上という「攻め」の成果を手にすることでもあります。まずは専門家に相談するところから、その一歩を踏み出してみてはいかがでしょうか。