内野 学
「面接のときはあんなに意欲的だったのに、なぜ数年で辞めてしまうのか」「せっかく育てた社員が、ある日突然『辞めます』と言ってくる」——中小企業の経営者や人事担当者から、こうした声をよく聞きます。労働条件を見直し、面談の回数を増やし、飲み会の機会を作っても、離職は思うように減らない。何が足りないのか分からないまま、また次の採用活動に追われる。そんな悪循環に陥っている会社は少なくありません。多くの経営者は「もっと丁寧に指導すれば」「もっと待遇を良くすれば」と考え、対応を重ねます。しかし、本当に足りていないのは、待遇や指導の手厚さではないのかもしれません。
「共感してもらうミッション」から「重なりを見つけるミッション」へ
離職が続く会社の多くに共通しているのは、会社が大切にしている価値観と、社員本人が大切にしている価値観が、どれだけ重なっているのかを、誰も言葉にして確認していないということです。もっとも、多くの中小企業では、採用の場面で会社のミッションや価値観を明確に伝えるという工程自体が、まだそれほど一般的ではありません（近年は徐々に増えてきていますが）。ミッションを語る機会がなければ、社員自身も何を大事にして働きたいのかを言語化する機会がなく、会社側も自社が何を大事にしているのかを言葉にして共有する機会がありません。双方が本当に大事にしていることを言葉にしないまま日々の業務が進み、気づかないうちにズレが積み重なっていく。そして、ある日突然、退職の申し出という形でそのズレが表面化するのです。
人材開発の領域では、入社前に抱いていた期待と入社後の現実との間に生じる心理的なギャップを「リアリティショック」と呼びます。株式会社マイナビが1,713名を対象に入社直後から12か月間追跡した調査では、仕事内容や職場環境、周囲の人材のレベルなど幅広い要素についてこのギャップが確認され、時間の経過だけでは自然に解消されないことが明らかになっています。この調査自体はミッションや価値観だけを対象にしたものではありませんが、構造は同じだと考えられます。期待していたことと実際に大切にされていることがズレていれば、それが待遇であれ、働き方であれ、価値観であれ、放置すれば離職につながっていくということです。実際、厚生労働省の「労働経済の分析」（令和元年）でも、従業員のワーク・エンゲイジメントが高い企業ほど離職率が低下する傾向が示されています。ミッションがあること自体ではなく、日々の中でその価値観が重なっている実感を持てているかどうかが、定着を左右しているのです。
本来、ミッションを浸透させるとは、社員に会社の言葉を覚えさせ、共感してもらうことではありません。会社の価値観と社員個人の価値観、それぞれを言葉にして並べ、重なる部分を一緒に見つけていくことなのです。この順番を取り違えると、ミッションはいつまでも「会社から与えられたもの」のままで、社員自身の価値観と接点を持たないまま終わってしまいます。
「個人の憲法」との重なりをつくる仕組み
コヴィーが示した個人のミッションという考え方
「個人のミッションステートメント」という考え方を体系化したのが、経営思想家のスティーブン・R・コヴィーです。名著『7つの習慣』の中でコヴィーが説くのは、どのような人間になりたいか、何を成し遂げたいか、そしてその土台となる価値観や原則を、自分自身の言葉で書き記すという考え方です。
つまり、個人のミッションステートメントとは、自分がどう生きたいか、何を大切にし、何に貢献したいかをまとめた、自分自身の憲法のようなものです。会社のミッションが本当に生きるかどうかは、この個人の憲法と、どれだけ重なる部分を見つけられるかで決まります。
西精工の実践に見る「重なり」の可視化プロセス
徳島県のナットメーカーである西精工では、この重なりを継続的に可視化する仕組みを、人事の制度そのものに組み込んでいます。新入社員は入社後半年をかけて「自分は何のために働くのか」を上司や先輩との対話を通じて考え抜き、完成したミッションステートメントが承認されて初めて正社員として認められます。現在、約250名全員のミッションステートメントが社内に掲示され、半年に一度、ライフイベントによる価値観の変化なども踏まえて見直されています。
では、具体的に何が書かれているのでしょうか。西精工のミッションステートメントには、次のような項目が含まれています。
- 私の幸福感——何によって自分は幸せを感じるのか
- 強み——ストレングスファインダーなどを用いて特定した、自分自身の強み
- ミッションステートメント——何をもって人に憶えられたいか
- 役割——誰に対してどのような役割を発揮できるか
- 信条——自分が大切にしている考え方を10か条にまとめたもの
- 死ぬまでにやりたいこと——人生の中でかなえたい10項目
「会社にとってどう役立つか」ではなく、「自分はどう生きたいか、何によって幸せを感じるのか」という、仕事の枠を超えた問いが土台に据えられているのが特徴です。だからこそ、これは会社から与えられた目標ではなく、社員自身の人生観そのものとして機能します。
ただ、「私の幸福感」や「死ぬまでにやりたいこと」といった項目は、一人で机に向かっただけではなかなか言葉になりません。西精工では、上司や先輩との対話を重ねる中で、「あなたが尊敬する人は誰か、それはなぜか」「今まで生きてきて最も幸せを感じたことは何か」「逆に一番つらかったことは何か、それは今の自分にどう影響しているか」といった問いを投げかけながら、本人の言葉を引き出していったといいます。
さらに、半年に一度、係（チーム）ごとに社長との面談を行う「係別面接」という機会もあり、会社のミッションに沿った行動を通じて半年間に起こった出来事を、各係が事前にドキュメントとしてまとめて臨みます。個人の価値観を言語化する機会と、チーム単位で言語化する機会が、定期的に接続されているのです。この二重の仕組みがあるからこそ、ミッションは一度共感して終わるものではなく、日々の対話の中で重なりを確認し続けるものになっています。
明日からできる3つの行動
抽象論で終わらせず、実際にできることから始めてみましょう。
- 社員との1on1やキャリア面談で、「何のために働いているのか」「仕事の中で大切にしていることは何か」を尋ねる質問を、ひとつだけ加えてみることです。ここでのポイントは、正しい答えを求めることではなく、本人の言葉が出てくるまで、じっくり待つ姿勢です。
- 自社のミッションを言葉として書き出し（すでにクレドがある会社はそれを使い）、社員一人ひとりの価値観と重なる部分がどこにあるかを、一緒に確認する時間を年に一度は設けることです。ミッションがなんとなく共有されているだけで言葉になっていない会社ほど、この機会が重なりを可視化する最初の一歩になります。
- その重なりを、半年に一度など定期的に振り返る機会をあらかじめカレンダーに組み込むことです。価値観は入社時のまま固定されているわけではありません。ライフイベントや経験を通じて変化していくからこそ、一度きりの面談で終わらせない仕組みが必要です。
ただ、実際にやってみようとすると、いくつかの壁にぶつかります。ミッションそのものがまだ言葉になっていない会社は、まず何を「重ねる対象」にするのかが定まりません。また、社員の本音を引き出す面談は、聞き方や問いかけの技術によって結果が大きく変わります。社員が本音を話せるかどうかは、面談する側の姿勢と技術に大きく依存するのです。
もし、自社のミッションをあらためて言葉にしたい、あるいはクレドとして新たに策定したい、面談で価値観を引き出す問いかけ方を管理職に身につけてほしい、自社の面談を一度客観的な目で見てもらいたいという場合は、ぜひご相談ください。ミッション・クレドの策定支援から、面談研修、面談のオブザーブまで、状況に応じたお手伝いをいたします。